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我老说一句话：商业是朴素的。
假如你的商业模式，需求经过A->B->C->D等N个过程才干完结，那这事需求的资源、才能、功率、本钱必定欠好，成功概率就很小。
（1）什么公司、什么主事务、战略主题聚集
所以我曩昔写过文章：世界IT开展了70年也就7种成功商业模式、世界互联网开展了30年也就6种成功商业模式。
就好像我喜爱的战略规划办法便是：全公司一年就一个聚集主题。所有人所有事都聚集环绕这一件事干，运用一年时刻打穿了。这也便是华为老讲的：力出一孔 利出一孔。华为也说过：不要在非战略工作上耗费战略资源。
先清晰定位自己是个什么公司。比方SAP是个首要聚集大型巨型企业客户的软件产品公司，埃森哲是个专业服务公司，IBM是个解决方案公司。不同的商业模式，其盈利模式、本钱赢利结构、人员才能模型、安排形式、流程、KPI查核办法，皆不同。麦肯锡20年前有本书叫《软件业成功的奥妙》现已说透了这个事。
华为的事务战略清晰度挺高：端-管-云。不在这三个事务中的，都不在主航道。
（2）在说产品之前，先说说占有率
占有率这个事，是个非常重要的事。许多人没认识到，或许认识到了没清晰的举动、安排、资源投入、打穿。
商场占有率很重要的手法便是网格化运营：产品网格x出售天网地网网格。
能够经过自研、出资并购、战略协作、联营、生态协作等多种手法，到达网格化运营。
（3）现在就说产品
为了商场占有率，必需求要做穿做透一个骨干产品模块，没有超越70%的细分商场占有率，不要提其他。
为了产品网格，必需求按套件卖（能够给客户做IT蓝图规划分期交给），不能拆开卖模块。这的确需求产品设计、渠道研制、营销、出售、解决方案有套路，不然很简略被逼又被商场和客户倒逼拆成模块，化整为零了。
（4）定价
我挺喜爱Gartner的套路：每年10月提高10%的价格。
坚持履行个三五年，客户也都有预期了，公司出售也都有预期了。
（5）营销：小的客户群要靠活动量
每周一次打单训练活动。训练学会不是意图，讲不是意图，重点是要客户之间多方评论起来。搭台唱戏嘛。一次活动讲的部分40分钟就好，最好是让客户来讲。
一次约请十个人，就在公司固定的会议室搞。
并且要定时搞起来，让客户有预期
把简略动作，遍及做，做起规划，长时间做，别搞运动。
（6）营销：大的客户就靠划地吃饭
做范畴型跨职业运用，往往有个幻觉：此处不产粮 自有产粮处。所以往往不喜爱挖深井出水。
曩昔我做笔直职业信息化的时分，我就说过：XX不可能是我们的对手，别看它是世界榜首巨子。由于关于他们来说便是一顿饭，关于我们来说便是一条命。吃饭的人，不会和要命的人来拼的。
所以，关于大企业客户，全我国就那么多，说少了便是我国500强，说多了就2万家撑死。
每个大客户都有清晰的专属ABU团队，划地吃饭继续运营。谁也别想此处不产粮 自有产粮处。没有退路，只能运营好。京东的快递员便是划地吃饭，所以你假如服侍欠好这个社区，你就没有单子。所以我们曩昔老传闻京东的快递员有许多超出预期的快递员个人自发的动作。
除了划地吃饭，大客户运营很重要的还有一点便是：至少深度运营一个客户标杆，能够随时观赏招待。
大客户营销，其实三板斧最好使：
榜首板斧：年度客户大会震慑招待沟通
第二板斧：公司观赏招待沟通
第三板斧：标杆客户观赏招待沟通
把简略动作做到位。
（7）客户成功运营
眼睛不要老盯着各种财政续费成果目标：
1、续费
2、从根底版换到企业版乃至世界版
3、穿插增购周边生态小运用小模板、增购同一个产品线中的其他模块（其他产品线的增购，依然归于出售人员去推动）
眼睛先要盯着日常运营目标：
1、用户数增加
2、运用功用点增加
3、处理事务单据量增加
4、运用频次增加回来，检查更多
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